Agencja Rozwoju Pomorza S.A.

Banery

Treść strony

Projektowanie modeli biznesowych dla ekonomii cyrkularnej według podejścia design management jako strategia na przyspieszony rozwój gospodarczy i wzrost konkurencyjności regionów UE / Design management approach for circular business model strategies as a strategy for accelerated economic development and growth of competitiveness of UE regions

Dziadkiewicz Anna Uniwersytet Gdański Wydział Zarządzania Katedra Marketingu

 

Streszczenie: W ostatnim czasie nastąpiła ewolucja designu w środowisku biznesowym, czyniąc świadome projektowanie strategicznym czynnikiem budowania przewagi konkurencyjnej. Podejście jakim jest Design Management ma na celu projektowanie produktów, usług, procesów, ale także na poziomie strategicznym – projektowanie wizji organizacji. Na rynku polskim istnieje niewiele przedsiębiorstw realizujących ten model biznesowy, jednak nie wynika to z braku chęci przedsiębiorców, lecz z niewystarczającej wiedzy i niedoboru odpowiednich narzędzi, które byłyby promowane wśród przedsiębiorców. Artykuł ma na celu omówienie założeń koncepcyjnych ekonomii cyrkularnej. Pełni także funkcje przewodnika dla projektantów i przedsiębiorców. Poprzez zaprezentowaną terminologię oraz przykłady projektowania zarówno strategii produktu, jak i modeli biznesowych odpowiada na pytanie przedsiębiorców, jak powinien być zaprojektowany produkt i model biznesowy, aby wpisywał się w koncepcję ekonomii cyrkularnej.

 

Summary: Nowadays, the focus shift caused by the evolving role of design in business environment has leveraged design management to the rank of strategic factor of competitive edge. Approach to design management is aimed at product, service, process design as well as strategically - vision statement’s design. In 21st century, circular economy solutions addressed to business is the pursuit as viewed by designers. It is not easy, because a transition within business from a linear to a circular economy is a kind of revolution for enterprises’ activity. On Polish market, there are few companies which design their business models, however this is not because of a lack of willingness by entrepreneurs, but their insufficient knowledge and a shortage of useful tools, which should be promoted among entrepreneurs. This paper develops a conceptual framework of circular economy to guide designers and decision makers in the move from linear to circular strategies. The introduced terminology, a list of product design strategies and business models as well as practical examples can correspond to an entrepreneurs’ question, regarding the issue, how a product and business model should be designed to move to circular economy concept. 

 

Słowa kluczowe: design management, ekonomia cyrkularna, gospodarka linearna, projekt produktu, strategia modelu biznesowego. Keywords: design management, circular economy, linear economy, product design, business model strategy.


Wprowadzenie

Wiek XXI rozpoczął zwrot przedsiębiorstw w kierunku idei zrównoważonego rozwoju, która jako pierwsza dostrzegła istnienie znaczących zależności  pomiędzy równowagą określaną jako wellbeing (Dziadkiewicz i Nieżurawska, 2016), a jakością środowiska naturalnego. To także zwrot w postawach przedsiębiorców, którzy pierwszy raz nie czują się zmuszani do wdrożenia pewnych działań środowiskowych, lecz sami pragną prowadzić swój biznes w myśl koncepcji zrównoważonego rozwoju (Ellen MacArthur Foundation, European Commision, 2014). W tych działaniach pomagają im przede wszystkim organizacje pozarządowe, które z jednej strony informują o wzrastającej presji, dotyczącej wykorzystania zasobów naturalnych i warunków klimatycznych w działalności przedsiębiorstw (IPCC Summary for policymakers,2014; World Business Council for Sustainable Development (WBCSD), z drugiej zaś tak jak  np. Fundacja Ellen MacArthur promują wśród przedsiębiorców rozwiązania ekonomii cyrkularnej, wykorzystując m.in. metodologię design thinking (Brown, 2017). Warto zaznaczyć, że rozwiązania gospodarki cyrkularnej są coraz bardziej popularne nie tylko w krajach europejskich, czy też Stanach Zjednoczonych, ale także w Chinach, które uczyniły ekonomię cyrkularną częścią swojej strategii rozwoju (Su, Heshmati, Geng i Yu, 2013). Inne przykłady dobrych praktyk można znaleźć w opracowaniach Komisji Europejskiej (2014), która namawia do zwiększenia recyklingu i przeciwdziałania utracie materiałów wartościowych, ale także wskazuje na potrzebę przeprojektowania organizacji w myśl nowych modeli biznesowych, eco-designu i symbiozy przemysłowej. 

Idea ekonomii cyrkularnej 
Koncepcja ekonomii cyrkularnej, zwana także gospodarką cyrkularną, gospodarką obiegu zamkniętego, pętlą lub gospodarką okrężną nie jest zjawiskiem nowym. Jej źródła można odnaleźć w przyrodzie, która nieustannie podlega naturalnym procesom recyklingu. Idea odwzorowania tychże procesów zachodzących w środowisku do gospodarki powstała we wczesnych latach 90-tych, na gruncie ekologii przemysłowej (industrialnej), składającej się z trzech coraz bardziej doskonałych poziomów (Ayres i Simonis, 1994; Su, Heshmati, Geng i Yu, 2013), zaprezentowanych na rys. 1.  Na wszystkich wymienionych na rys. 1. poziomach, ekologia przemysłowa ma na celu dostarczenie wiedzy i narzędzi niezbędnych do projektowania zrównoważonych rozwiązań, zarówno dla biznesu, jak i na rzecz rozwoju regionalnego. 


 

Ideę metabolizmu przemysłowego, jako poziomu najbardziej dojrzałego, wprowadził Robert Ayres (1994), uznając go za produkcję wtórną sztucznego ekosystemu. Mówiąc o regionie, metabolizm jest ściśle związany z jego rozwojem, stanem gospodarki, dostępnością zasobów i dojrzałością społeczeństwa w zakresie ekologii (Macias, 2009). Mizgalski (2000), na przykładzie Poznania, charakteryzuje to podejście jako wielkość strumieni materii i energii, związanych ze sferą produkcyjną, budownictwem, przekształcaniem energii, a także wielkością i strukturą konsumpcji i usług. Celem ekologii industrialnej jest osiągnięcie stanu idealnego, wykorzystującego dobra naturalne. Taki system może być uskuteczniany jedynie przez „kompletny lub prawie kompletny wewnętrzny obieg materiałów” (Bocken, de Pauw, Bakker i van der Grinten, 2016), który charakteryzuje ekonomię cyrkularną. Przedstawia ona system gospodarczy, który jest zdolny do odtworzenia odpadów, powstających podczas produkcji i konsumpcji w całym cyklu życia, w surowce pierwotne lub takie, które mogą ponownie zostać wykorzystane w procesie produkcji (rys 2).  Ekonomia cyrkularna jest kwintesencją podejścia systemowego, w którym zwraca się uwagę przede wszystkim na otwarte systemy natury społecznej, ekonomicznej i ekologicznej, tworzące jedną całość na każdym poziomie gospodarowania (Geng i Doberstein, 2008):  poziom mikro – tworzenie ekoprojektów, ekoproduktów, redukcję odpadów, wprowadzanie systemu zarządzania środowiskowego,   poziom mezo – tworzenie ekoparków przemysłowych,  poziom makro – tworzenie ekomiast, ekogmin, ekoregionów.  Porównując ją z klasyczną ekologią przemysłową, która zajmuje się takim działaniami jak recykling, działania proekologiczne, wydajność energetyczna, czy rozwój odnawialnych źródeł energii, ekonomia cyrkularna łączy w sobie dwa podejścia: sektorowe z synergicznym, co w konsekwencji sprzyja tworzeniu większej wartości dla użytkowników.

 

 

Podejście cyrkularne, oparte na regule 3R (ang. reduce, reuse, recycle) kontrastuje
więc z tradycyjnym modelem linearnym charakteryzującym się zależnością: weź-przetwórzwykorzystaj-wyrzuć (ang. take, make, use dispose), które często nazywane jest także podejściem „od kołyski do grobu” (ang. cradle to grave), będąc alternatywą dla zrównoważonych rozwiązań cyrkularnych od „kołyski do kołyski” (ang. cradle to cradle).

Design Management dla ekonomii cyrkularnej

Nieodłącznym elementem gospodarki okrężnej jest projektowanie. W tym celu często wykorzystuje się podejście design management, rozumiane jako celowe, przemyślane wykorzystanie designu podczas planowania działań firmy, które różnicują ją od konkurentów, poprawiając jednocześnie ład organizacyjny, niezależnie czy projektowanie dotyczy produktów, procesów, czy strategii.
Konsumpcjonizm napędzany przez emocje, który zyskał na sile na początku lat 80-tych i we wczesnych latach 90-tych, nakazywał organizacjom dbanie za wszelką cenę o satysfakcję konsumenta (Hirschman i Holbrook, 1982; Kohli i Jaworski, 1990). To doprowadziło do wzrostu popularności podejścia design management, które za cel postawiło sobie tworzenie wartości dla klienta (ang. user experience). Pod k. XX wieku, podejście zaczęto wykorzystywać do tworzenia przewagi konkurencyjnej w globalnym świecie (Borja de Mozota, 2002; Best, 2006; Beverland i Farrelly, 2007), a w XXI wieku uznano je za strategiczny czynnik działalności przedsiębiorstw (Lockwood, 2007), który tworząc wartość dla użytkownika, rozwiązywał jego problemy i wychodził naprzeciw jego potrzebom (Dziadkiewicz, Nieżurawska 2016). To już nie tylko stylistyka produktów, ale projektowanie całych procesów,
przynoszących doskonałe wyniki (Hertenstein i Platt, 1999). Pierwsze badania, dotyczące podejścia, skupiały się głównie na jego działaniu wewnątrz firm, z naciskiem na jego wymiar i rolę (Bruce, Cooper, Vazquez, 1999; Cooper, Olson, Stanley, 2000; Borja de Mozota 2002, 2003). Pomijały zaś modelowanie biznesowe oraz narzędzia wspomagające jego implementację.
Tymczasem Ellen MacArthur, założycielka wspomnianej wyżej fundacji, wspierającej wdrażanie zasad ekonomii cyrkularnej powiedziała: „projektowanie (design) jest nieodzownym elementem w przejściu do gospodarki cyrkularnej. Tylko tyle albo aż tyle możemy zrobić z produktami, usługami i systemami opartymi na modelu ‘weź-przetwórz-wykorzystajwyrzuć’.
Przez ponowne przeprojektowanie, możemy przyspieszyć przejście do nowego modelu i nie jest to tylko przetrzymywanie zasobów nieco dłużej, ale poprzez design możliwe jest ich wzmocnienie i regeneracja. Design na nowo napędza innowacje i poprzez inicjatywy tj. Global Partners, CE100 network, New Plastics Economy widać, że organizacje są coraz bardziej chętne do przyjęcia nowych wizji”. Oczywiście absorbcja designu wymaga elastycznej
struktury zarządzania, która pozwala na zaangażowanie go w cały proces produkcyjny, sprzedaż i recykling, jednak dla firm zorientowanych na zrównoważony rozwój jest to kolejne wyzwanie do spełnienia.

Cykle zasobowe: spowolnienie, zamknięcie, zwężające się pętle
Aby odróżnić modele ekonomii cyrkularnej od modeli linearnych, należy ustalić kryteria zarówno dla projektowania systemów, jak i strategii biznesowych za pomocą których zasoby będą przechodziły przez system. W tym wypadku będą to dwa typy pętli (Stahel 1994, s. 179), związanych z:

- ponownym wykorzystaniem dóbr (spowolnienie pętli zasobów),
- recyklingiem surowców (zamknięcie pętli zasobów).

Ponowne wykorzystanie dóbr oznacza przedłużenie okresu użytkowania produktów poprzez ich odpowiednie zaprojektowanie, zapewniając tym samym dłuższy cykl życia produktu.
W skład całego procesu będą wchodziły czynności takie jak naprawa, renowacja i ulepszenia techniczne. Poprzez odpowiednie projektowanie trwałych produktów i przedłużenie ich żywotności, już na etapie ich planowania wiadomo, że okres utylizacji rozciąga się w czasie.
Drugi rodzaj pętli jest związany z recyklingiem. W tym przypadku zamknięcie pętli nastąpi pomiędzy odpadami końcowymi, a produkcją, skutkując cyrkularnym przepływem zasobów. Recykling nie wpływa na szybkość przepływu materiałów lub dóbr w gospodarce (rys. 3) .


 

Te dwa podejścia różnią się znacząco od podejścia trzeciego, zmierzającego w kierunku redukowania ilości zasobów na produkt, nazywanego efektywnością zasobową lub zwężeniem przepływów zasobów.

Projektowanie strategii dotyczących podejścia cyrkularnego.
Wprowadzenie zasad gospodarki cyrkularnej w przedsiębiorstwie powinno nastąpić we wczesnej fazie procesu projektowania, ponieważ mając już ustaloną specyfikację produktu i opis procesu trudno jest dokonać nawet najdrobniejsze zmiany, zarówno w zasobach, infrastrukturze i czynnościach, które przecież wpływają na całość tworzenia produktu (Bocken, Farracho, Bosworth i Kemp, 2014a).
Projektowanie strategii spowalniającej, w postaci spowolnienia pętli zasobów lub przedłużenia okresu użytkowania to pierwszy rodzaj strategii (tabela 1). Pozwala on uniknąć konieczności wytwarzania nowych produktów, a tym samym wykorzystywania zasobów i energii. W tym przypadku, projektowanie jest skupione wokół tworzenia produktów trwałych.
Jak argumentuje John Donahoe, CEO w eBay Inc.: „najbardziej zielone produkty to te, które już istnieją, ponieważ nie czerpią już z naturalnych złóż koniecznych do procesu produkcji (eBay Inc, 2014).
Wspomniane podejście „od kołyski do kołyski” propagowane przez McDonough i Braungart (2002) stało się podstawą projektowania strategii zamkniętej pętli (Bakker, Wever, Teoh i De Clercq 2010, de Pauw, Karana i Kandachar, 2013). Wyróżnia się jej trzy rodzaje:
- projektowanie cyklu technologicznego,
- projektowanie cyklu biologicznego,
- projektowanie mające na celu demontaż i ponowne złożenie.
Pierwszy typ strategii jest odpowiedni dla wszystkich produktów, także konsumpcyjnych.
W tym cyklu, designerzy muszą tak dobierać materiały do wytwarzania produktów, aby mogły być na nowo przetworzone w mniej lub bardziej złożone produkty (Boulding, 1966; McDonough i Braungart, 2002). Wszystkie odpady muszą podlegać recyklingowi, a powstałe z nich produkty powinny posiadać właściwości podobne do pierwotnych lub wyższe (tzw. upcykling). Jest to możliwe tylko na poziomie pierwszym lub trzecim recyklingu (tabela 2).
Alternatywą dla upcyklingu jest downcykling (poziom drugi), który jest metodą przetwarzania odpadów w produkty niższej jakości (Lee, Lye i Khoo, 2001). Zgodnie z tym rozróżnieniem, recykling na poziomie drugim i czwartym nie wpisuje się w strategię projektowania zamkniętej pętli.

Projektowanie cyklu biologicznego to kolejny przykład budowania strategii zamkniętej pętli. Jest on odpowiedni dla produktów konsumpcyjnych, które w myśl podejścia cyrkularnego powinny być tworzone z bezpiecznych i zdrowych materiałów. W tym cyklu życia, składniki są biodegradowalne i mają zdolność wchodzenia w nowe cykle życia (McDonough i Braungart, 2002) np. kompostowanie. Ostatnim rodzajem strategii w tej grupie jest projektowanie, dające możliwość demontażu i ponownego złożenia. Jest to mix dwóch poprzednich strategii. Ta strategia jest istotna także w procesie rozdzielania materiałów, które mogą budować nowe cykle życia.

Warto zaznaczyć, że przedstawione w tabeli 2 przykłady nie odnoszą się do innowacyjnych modeli biznesowych, lecz są elementem cyrkularnych. strategii biznesowych.
 
Projektowanie cyrkularnych modeli biznesowych

Modele biznesowe definiują sposób, w jaki działa biznes (Magretta, 2002) i są przez to postrzegane jako siła napędzająca wprowadzenie innowacji (np. Teece, 2010; Chesbrough, 2010; Yunus, Moingeon i Lehmann-Ortega 2010). Wybór modelu biznesowego podyktowany jest rodzajem danego biznesu i planowanym sposobem ekspansji rynku. Chesbrough akcentuje dodatkowo, że modele biznesowe pomagają we wprowadzeniu produktów na rynek i są dobrym gruntem pod wdrożenie innowacji. Przedsiębiorcy rzadko jednak są do nich przekonani i z reguły nie przeznaczają funduszy w ich unowocześnianie. To potwierdza regułę, że raz obrany model biznesowy jest kultywowany w przedsiębiorstwie latami, nawet gdy zmieniają się trendy i potrzeby klientów (Teece, 2010). Wiele firm stało się ofiarą „dominującej logiki modelu biznesowego”, pomijając całkowicie wartościowe wykorzystanie innowacji i ich modyfikacje (Chesbrough, 2010; Prahalad i Bettis, 1995). Ze względu na to, że ta sama technologia lub innowacje produktowe realizowane za pośrednictwem różnych modeli biznesowych mogą przynieść całkowicie różne efekty ekonomiczne (Chesbrough, 2010), każde działanie skierowane na zaprojektowanie nowego produktu powinno być połączone z projektowaniem modelu biznesowego.  Od kilku lat, do tworzenia modeli biznesowych wykorzystywany jest model biznesowy autorstwa Alexandra Osterwaldera (Osterwalder i Pigneur, 2012). W macierzy, którą proponują ci autorzy, centralne miejsce zajmuje propozycja tworzenia wartości dla klienta.  Przejście z modelu linearnego do ekonomii cyrkularnej jest przykładem zmiany radykalnej, która wymaga nowego spojrzenia na biznes i sposobu prowadzenia biznesu (Dziadkiewicz, 2015). Im bardziej radykalna będzie innowacja produktowa lub techniczna, tym większe stoi przed firmą wyzwanie i większe prawdopodobieństwo konieczności wprowadzenia zmian w kultywowanym modelu biznesowym (Teece, 2010). Kluczowe modele biznesowe zarówno dotyczące spowolnienia, jak i zamknięcia pętli zostały zaprezentowane w tabeli 3.