Banery

  • Punkt In formacyjny - baner
  • Invest in Pomerania

Materiały i informacje / Information and publications

Projektowanie modeli biznesowych dla ekonomii cyrkularnej według podejścia design management jako strategia na przyspieszony rozwój gospodarczy i wzrost konkurencyjności regionów UE / Design management approach for circular business model strategies as a strategy for accelerated economic development and growth of competitiveness of UE regions

Dziadkiewicz Anna Uniwersytet Gdański Wydział Zarządzania Katedra Marketingu

 

Streszczenie: W ostatnim czasie nastąpiła ewolucja designu w środowisku biznesowym, czyniąc świadome projektowanie strategicznym czynnikiem budowania przewagi konkurencyjnej. Podejście jakim jest Design Management ma na celu projektowanie produktów, usług, procesów, ale także na poziomie strategicznym – projektowanie wizji organizacji. Na rynku polskim istnieje niewiele przedsiębiorstw realizujących ten model biznesowy, jednak nie wynika to z braku chęci przedsiębiorców, lecz z niewystarczającej wiedzy i niedoboru odpowiednich narzędzi, które byłyby promowane wśród przedsiębiorców. Artykuł ma na celu omówienie założeń koncepcyjnych ekonomii cyrkularnej. Pełni także funkcje przewodnika dla projektantów i przedsiębiorców. Poprzez zaprezentowaną terminologię oraz przykłady projektowania zarówno strategii produktu, jak i modeli biznesowych odpowiada na pytanie przedsiębiorców, jak powinien być zaprojektowany produkt i model biznesowy, aby wpisywał się w koncepcję ekonomii cyrkularnej.

 

Summary: Nowadays, the focus shift caused by the evolving role of design in business environment has leveraged design management to the rank of strategic factor of competitive edge. Approach to design management is aimed at product, service, process design as well as strategically - vision statement’s design. In 21st century, circular economy solutions addressed to business is the pursuit as viewed by designers. It is not easy, because a transition within business from a linear to a circular economy is a kind of revolution for enterprises’ activity. On Polish market, there are few companies which design their business models, however this is not because of a lack of willingness by entrepreneurs, but their insufficient knowledge and a shortage of useful tools, which should be promoted among entrepreneurs. This paper develops a conceptual framework of circular economy to guide designers and decision makers in the move from linear to circular strategies. The introduced terminology, a list of product design strategies and business models as well as practical examples can correspond to an entrepreneurs’ question, regarding the issue, how a product and business model should be designed to move to circular economy concept. 

 

Słowa kluczowe: design management, ekonomia cyrkularna, gospodarka linearna, projekt produktu, strategia modelu biznesowego. Keywords: design management, circular economy, linear economy, product design, business model strategy.


Wprowadzenie

Wiek XXI rozpoczął zwrot przedsiębiorstw w kierunku idei zrównoważonego rozwoju, która jako pierwsza dostrzegła istnienie znaczących zależności  pomiędzy równowagą określaną jako wellbeing (Dziadkiewicz i Nieżurawska, 2016), a jakością środowiska naturalnego. To także zwrot w postawach przedsiębiorców, którzy pierwszy raz nie czują się zmuszani do wdrożenia pewnych działań środowiskowych, lecz sami pragną prowadzić swój biznes w myśl koncepcji zrównoważonego rozwoju (Ellen MacArthur Foundation, European Commision, 2014). W tych działaniach pomagają im przede wszystkim organizacje pozarządowe, które z jednej strony informują o wzrastającej presji, dotyczącej wykorzystania zasobów naturalnych i warunków klimatycznych w działalności przedsiębiorstw (IPCC Summary for policymakers,2014; World Business Council for Sustainable Development (WBCSD), z drugiej zaś tak jak  np. Fundacja Ellen MacArthur promują wśród przedsiębiorców rozwiązania ekonomii cyrkularnej, wykorzystując m.in. metodologię design thinking (Brown, 2017). Warto zaznaczyć, że rozwiązania gospodarki cyrkularnej są coraz bardziej popularne nie tylko w krajach europejskich, czy też Stanach Zjednoczonych, ale także w Chinach, które uczyniły ekonomię cyrkularną częścią swojej strategii rozwoju (Su, Heshmati, Geng i Yu, 2013). Inne przykłady dobrych praktyk można znaleźć w opracowaniach Komisji Europejskiej (2014), która namawia do zwiększenia recyklingu i przeciwdziałania utracie materiałów wartościowych, ale także wskazuje na potrzebę przeprojektowania organizacji w myśl nowych modeli biznesowych, eco-designu i symbiozy przemysłowej. 

Idea ekonomii cyrkularnej 
Koncepcja ekonomii cyrkularnej, zwana także gospodarką cyrkularną, gospodarką obiegu zamkniętego, pętlą lub gospodarką okrężną nie jest zjawiskiem nowym. Jej źródła można odnaleźć w przyrodzie, która nieustannie podlega naturalnym procesom recyklingu. Idea odwzorowania tychże procesów zachodzących w środowisku do gospodarki powstała we wczesnych latach 90-tych, na gruncie ekologii przemysłowej (industrialnej), składającej się z trzech coraz bardziej doskonałych poziomów (Ayres i Simonis, 1994; Su, Heshmati, Geng i Yu, 2013), zaprezentowanych na rys. 1.  Na wszystkich wymienionych na rys. 1. poziomach, ekologia przemysłowa ma na celu dostarczenie wiedzy i narzędzi niezbędnych do projektowania zrównoważonych rozwiązań, zarówno dla biznesu, jak i na rzecz rozwoju regionalnego. 


 

Ideę metabolizmu przemysłowego, jako poziomu najbardziej dojrzałego, wprowadził Robert Ayres (1994), uznając go za produkcję wtórną sztucznego ekosystemu. Mówiąc o regionie, metabolizm jest ściśle związany z jego rozwojem, stanem gospodarki, dostępnością zasobów i dojrzałością społeczeństwa w zakresie ekologii (Macias, 2009). Mizgalski (2000), na przykładzie Poznania, charakteryzuje to podejście jako wielkość strumieni materii i energii, związanych ze sferą produkcyjną, budownictwem, przekształcaniem energii, a także wielkością i strukturą konsumpcji i usług. Celem ekologii industrialnej jest osiągnięcie stanu idealnego, wykorzystującego dobra naturalne. Taki system może być uskuteczniany jedynie przez „kompletny lub prawie kompletny wewnętrzny obieg materiałów” (Bocken, de Pauw, Bakker i van der Grinten, 2016), który charakteryzuje ekonomię cyrkularną. Przedstawia ona system gospodarczy, który jest zdolny do odtworzenia odpadów, powstających podczas produkcji i konsumpcji w całym cyklu życia, w surowce pierwotne lub takie, które mogą ponownie zostać wykorzystane w procesie produkcji (rys 2).  Ekonomia cyrkularna jest kwintesencją podejścia systemowego, w którym zwraca się uwagę przede wszystkim na otwarte systemy natury społecznej, ekonomicznej i ekologicznej, tworzące jedną całość na każdym poziomie gospodarowania (Geng i Doberstein, 2008):  poziom mikro – tworzenie ekoprojektów, ekoproduktów, redukcję odpadów, wprowadzanie systemu zarządzania środowiskowego,   poziom mezo – tworzenie ekoparków przemysłowych,  poziom makro – tworzenie ekomiast, ekogmin, ekoregionów.  Porównując ją z klasyczną ekologią przemysłową, która zajmuje się takim działaniami jak recykling, działania proekologiczne, wydajność energetyczna, czy rozwój odnawialnych źródeł energii, ekonomia cyrkularna łączy w sobie dwa podejścia: sektorowe z synergicznym, co w konsekwencji sprzyja tworzeniu większej wartości dla użytkowników.

 

 

Podejście cyrkularne, oparte na regule 3R (ang. reduce, reuse, recycle) kontrastuje
więc z tradycyjnym modelem linearnym charakteryzującym się zależnością: weź-przetwórzwykorzystaj-wyrzuć (ang. take, make, use dispose), które często nazywane jest także podejściem „od kołyski do grobu” (ang. cradle to grave), będąc alternatywą dla zrównoważonych rozwiązań cyrkularnych od „kołyski do kołyski” (ang. cradle to cradle).

Design Management dla ekonomii cyrkularnej

Nieodłącznym elementem gospodarki okrężnej jest projektowanie. W tym celu często wykorzystuje się podejście design management, rozumiane jako celowe, przemyślane wykorzystanie designu podczas planowania działań firmy, które różnicują ją od konkurentów, poprawiając jednocześnie ład organizacyjny, niezależnie czy projektowanie dotyczy produktów, procesów, czy strategii.
Konsumpcjonizm napędzany przez emocje, który zyskał na sile na początku lat 80-tych i we wczesnych latach 90-tych, nakazywał organizacjom dbanie za wszelką cenę o satysfakcję konsumenta (Hirschman i Holbrook, 1982; Kohli i Jaworski, 1990). To doprowadziło do wzrostu popularności podejścia design management, które za cel postawiło sobie tworzenie wartości dla klienta (ang. user experience). Pod k. XX wieku, podejście zaczęto wykorzystywać do tworzenia przewagi konkurencyjnej w globalnym świecie (Borja de Mozota, 2002; Best, 2006; Beverland i Farrelly, 2007), a w XXI wieku uznano je za strategiczny czynnik działalności przedsiębiorstw (Lockwood, 2007), który tworząc wartość dla użytkownika, rozwiązywał jego problemy i wychodził naprzeciw jego potrzebom (Dziadkiewicz, Nieżurawska 2016). To już nie tylko stylistyka produktów, ale projektowanie całych procesów,
przynoszących doskonałe wyniki (Hertenstein i Platt, 1999). Pierwsze badania, dotyczące podejścia, skupiały się głównie na jego działaniu wewnątrz firm, z naciskiem na jego wymiar i rolę (Bruce, Cooper, Vazquez, 1999; Cooper, Olson, Stanley, 2000; Borja de Mozota 2002, 2003). Pomijały zaś modelowanie biznesowe oraz narzędzia wspomagające jego implementację.
Tymczasem Ellen MacArthur, założycielka wspomnianej wyżej fundacji, wspierającej wdrażanie zasad ekonomii cyrkularnej powiedziała: „projektowanie (design) jest nieodzownym elementem w przejściu do gospodarki cyrkularnej. Tylko tyle albo aż tyle możemy zrobić z produktami, usługami i systemami opartymi na modelu ‘weź-przetwórz-wykorzystajwyrzuć’.
Przez ponowne przeprojektowanie, możemy przyspieszyć przejście do nowego modelu i nie jest to tylko przetrzymywanie zasobów nieco dłużej, ale poprzez design możliwe jest ich wzmocnienie i regeneracja. Design na nowo napędza innowacje i poprzez inicjatywy tj. Global Partners, CE100 network, New Plastics Economy widać, że organizacje są coraz bardziej chętne do przyjęcia nowych wizji”. Oczywiście absorbcja designu wymaga elastycznej
struktury zarządzania, która pozwala na zaangażowanie go w cały proces produkcyjny, sprzedaż i recykling, jednak dla firm zorientowanych na zrównoważony rozwój jest to kolejne wyzwanie do spełnienia.

Cykle zasobowe: spowolnienie, zamknięcie, zwężające się pętle
Aby odróżnić modele ekonomii cyrkularnej od modeli linearnych, należy ustalić kryteria zarówno dla projektowania systemów, jak i strategii biznesowych za pomocą których zasoby będą przechodziły przez system. W tym wypadku będą to dwa typy pętli (Stahel 1994, s. 179), związanych z:

- ponownym wykorzystaniem dóbr (spowolnienie pętli zasobów),
- recyklingiem surowców (zamknięcie pętli zasobów).

Ponowne wykorzystanie dóbr oznacza przedłużenie okresu użytkowania produktów poprzez ich odpowiednie zaprojektowanie, zapewniając tym samym dłuższy cykl życia produktu.
W skład całego procesu będą wchodziły czynności takie jak naprawa, renowacja i ulepszenia techniczne. Poprzez odpowiednie projektowanie trwałych produktów i przedłużenie ich żywotności, już na etapie ich planowania wiadomo, że okres utylizacji rozciąga się w czasie.
Drugi rodzaj pętli jest związany z recyklingiem. W tym przypadku zamknięcie pętli nastąpi pomiędzy odpadami końcowymi, a produkcją, skutkując cyrkularnym przepływem zasobów. Recykling nie wpływa na szybkość przepływu materiałów lub dóbr w gospodarce (rys. 3) .


 

Te dwa podejścia różnią się znacząco od podejścia trzeciego, zmierzającego w kierunku redukowania ilości zasobów na produkt, nazywanego efektywnością zasobową lub zwężeniem przepływów zasobów.

Projektowanie strategii dotyczących podejścia cyrkularnego.
Wprowadzenie zasad gospodarki cyrkularnej w przedsiębiorstwie powinno nastąpić we wczesnej fazie procesu projektowania, ponieważ mając już ustaloną specyfikację produktu i opis procesu trudno jest dokonać nawet najdrobniejsze zmiany, zarówno w zasobach, infrastrukturze i czynnościach, które przecież wpływają na całość tworzenia produktu (Bocken, Farracho, Bosworth i Kemp, 2014a).
Projektowanie strategii spowalniającej, w postaci spowolnienia pętli zasobów lub przedłużenia okresu użytkowania to pierwszy rodzaj strategii (tabela 1). Pozwala on uniknąć konieczności wytwarzania nowych produktów, a tym samym wykorzystywania zasobów i energii. W tym przypadku, projektowanie jest skupione wokół tworzenia produktów trwałych.
Jak argumentuje John Donahoe, CEO w eBay Inc.: „najbardziej zielone produkty to te, które już istnieją, ponieważ nie czerpią już z naturalnych złóż koniecznych do procesu produkcji (eBay Inc, 2014).
Wspomniane podejście „od kołyski do kołyski” propagowane przez McDonough i Braungart (2002) stało się podstawą projektowania strategii zamkniętej pętli (Bakker, Wever, Teoh i De Clercq 2010, de Pauw, Karana i Kandachar, 2013). Wyróżnia się jej trzy rodzaje:
- projektowanie cyklu technologicznego,
- projektowanie cyklu biologicznego,
- projektowanie mające na celu demontaż i ponowne złożenie.
Pierwszy typ strategii jest odpowiedni dla wszystkich produktów, także konsumpcyjnych.
W tym cyklu, designerzy muszą tak dobierać materiały do wytwarzania produktów, aby mogły być na nowo przetworzone w mniej lub bardziej złożone produkty (Boulding, 1966; McDonough i Braungart, 2002). Wszystkie odpady muszą podlegać recyklingowi, a powstałe z nich produkty powinny posiadać właściwości podobne do pierwotnych lub wyższe (tzw. upcykling). Jest to możliwe tylko na poziomie pierwszym lub trzecim recyklingu (tabela 2).
Alternatywą dla upcyklingu jest downcykling (poziom drugi), który jest metodą przetwarzania odpadów w produkty niższej jakości (Lee, Lye i Khoo, 2001). Zgodnie z tym rozróżnieniem, recykling na poziomie drugim i czwartym nie wpisuje się w strategię projektowania zamkniętej pętli.

Projektowanie cyklu biologicznego to kolejny przykład budowania strategii zamkniętej pętli. Jest on odpowiedni dla produktów konsumpcyjnych, które w myśl podejścia cyrkularnego powinny być tworzone z bezpiecznych i zdrowych materiałów. W tym cyklu życia, składniki są biodegradowalne i mają zdolność wchodzenia w nowe cykle życia (McDonough i Braungart, 2002) np. kompostowanie. Ostatnim rodzajem strategii w tej grupie jest projektowanie, dające możliwość demontażu i ponownego złożenia. Jest to mix dwóch poprzednich strategii. Ta strategia jest istotna także w procesie rozdzielania materiałów, które mogą budować nowe cykle życia.

Warto zaznaczyć, że przedstawione w tabeli 2 przykłady nie odnoszą się do innowacyjnych modeli biznesowych, lecz są elementem cyrkularnych. strategii biznesowych.
 
Projektowanie cyrkularnych modeli biznesowych

Modele biznesowe definiują sposób, w jaki działa biznes (Magretta, 2002) i są przez to postrzegane jako siła napędzająca wprowadzenie innowacji (np. Teece, 2010; Chesbrough, 2010; Yunus, Moingeon i Lehmann-Ortega 2010). Wybór modelu biznesowego podyktowany jest rodzajem danego biznesu i planowanym sposobem ekspansji rynku. Chesbrough akcentuje dodatkowo, że modele biznesowe pomagają we wprowadzeniu produktów na rynek i są dobrym gruntem pod wdrożenie innowacji. Przedsiębiorcy rzadko jednak są do nich przekonani i z reguły nie przeznaczają funduszy w ich unowocześnianie. To potwierdza regułę, że raz obrany model biznesowy jest kultywowany w przedsiębiorstwie latami, nawet gdy zmieniają się trendy i potrzeby klientów (Teece, 2010). Wiele firm stało się ofiarą „dominującej logiki modelu biznesowego”, pomijając całkowicie wartościowe wykorzystanie innowacji i ich modyfikacje (Chesbrough, 2010; Prahalad i Bettis, 1995). Ze względu na to, że ta sama technologia lub innowacje produktowe realizowane za pośrednictwem różnych modeli biznesowych mogą przynieść całkowicie różne efekty ekonomiczne (Chesbrough, 2010), każde działanie skierowane na zaprojektowanie nowego produktu powinno być połączone z projektowaniem modelu biznesowego.  Od kilku lat, do tworzenia modeli biznesowych wykorzystywany jest model biznesowy autorstwa Alexandra Osterwaldera (Osterwalder i Pigneur, 2012). W macierzy, którą proponują ci autorzy, centralne miejsce zajmuje propozycja tworzenia wartości dla klienta.  Przejście z modelu linearnego do ekonomii cyrkularnej jest przykładem zmiany radykalnej, która wymaga nowego spojrzenia na biznes i sposobu prowadzenia biznesu (Dziadkiewicz, 2015). Im bardziej radykalna będzie innowacja produktowa lub techniczna, tym większe stoi przed firmą wyzwanie i większe prawdopodobieństwo konieczności wprowadzenia zmian w kultywowanym modelu biznesowym (Teece, 2010). Kluczowe modele biznesowe zarówno dotyczące spowolnienia, jak i zamknięcia pętli zostały zaprezentowane w tabeli 3.


 

Zaprezentowane modele biznesowe znajdują swoje odzwierciedlenie w praktyce biznesowej, zyskując coraz większe rzesze zwolenników. Wśród modeli nastawionych na spowolnienie pętli wyróżnić można model rozszerzenia wartości produktu, klasyczny model cyklu życia i model zachęcający do wystarczalności. 
Z modelu dostępu i wydajności korzystają zarówno użytkownicy prywatni, jak i firmy. Można go spotkać w formie systemu rowerów miejskich, dzięki którym użytkownicy nie są zmuszeni posiadać ich na własność, lecz mogą o każdej porze wypożyczyć i zostawić w innym, ustalonym z góry miejscu. To systemy wypożyczania książek (specjalne budki na osiedlach, w których mieszkańcy zostawiają swoje książki, wypożyczają je sobie, a po przeczytaniu odkładają dla innych czytelników, samoobsługowe pralnie z suszarniami, wypożyczalnie samochodów, ubrań, sprzętu sportowego itp. Dla biznesu zaś są to wypożyczalnie zastawy stołowej, obrusów, mebli, sprzętu komputerowego itp. Przykłady można mnożyć, a cel jest jeden – zmniejszenie negatywnego wpływu na środowisko. Propozycja wartości dla klienta skupiona jest w tym momencie na dostarczeniu usługi nie zaś na posiadaniu na własność, które wiąże się z koniecznością ponoszenia licznych kosztów. Wszelkie problemy związane z posiadaniem są przeniesione na producenta lub sprzedawcę, a użytkownik płaci cenę, która jest wyliczona jako jednostka korzystania z usługi np. czas, liczba użyć, wydajność. Ten model biznesowy pozwala firmom czerpać korzyści z cyrkularności, które nie byłyby możliwe w modelu linearnym. 
Rozszerzenie wartości produktu to kolejny model spowolnienia pętli. Dotyczy eksploatacji niewykorzystanych części produktu lub ponownej eksploatacji samego produktu, który nie jest już potrzebny. Prostym przykładem jest nałożenie na producentów lub sprzedawców obowiązku składowania niepotrzebnych już sprzętów AGD (wiele firm nieodpłatnie, a często nawet dając bonusy dla klientów, zabiera sprzęt, który nie jest już użytkowany). Mowa wówczas o tzw. rozszerzonej odpowiedzialności producenta1 (ang. Extended Producer Responsibility, w skrócie EPR) lub zasadach nałożonych Dyrektywą WEEE/ZSEE2 o składowaniu odpadów elektronicznych i baterii.  Dzięki takiemu modelowi, wiele sprzętów jest odnawianych, a propozycja wartości dla użytkownika dotyczy możliwości zakupu korzystnego cenowo produktu działającego sprawnie. Cykl życia tym samym zostaje wydłużony. W drugim przypadku, niepotrzebne produkty nie są zwracane sprzedawcom lub producentom, lecz są przedmiotem obiegu na portalach aukcyjnych tj.  allegro.pl czy też olx.pl.  Klasyczny model długiego cyklu życia (Bakker, Den Hollander, van Hinte i Zijlstra, 2014) to również sposób na spowolnienie pętli. Dotyczy produktów, które poprzez dobre, świadome zaprojektowanie są trwałe i nadają się do naprawy. Propozycja wartości dla użytkownika dotyczy zapewnienia wysokiej jakości, trwałości oraz wysokiego poziomu usług posprzedażowych (serwis). Cena wstępna to często tzw. cena premium, pokrywająca cenę długoletnich usług posprzedażowych np. gwarancja na 25 lat i darmowy serwis, który leży po stronie producenta (tzw. przechwytywanie wartości). Podobnie jest z trendem zachęcającym do „wystarczalności” (Bocken, Short, Rana i Evans, 2014). Jednakże w przypadku tego modelu biznesowego, nacisk kładziony jest na podejście niekonsumpcyjne, a więc model jest alternatywą sprzedaży i kupna (Bocken i Short, 2016). Promowana filozofia minimalizmu zmierza do redukcji konsumpcji, która od strony producenta charakteryzuje się zaniechaniem nachalnych technik sprzedaży lub prowizji za wyniki sprzedaży, z punktu widzenia konsumenta: ograniczenie posiadanych w domu rzeczy do minimum, dbanie o to, co już zakupione i rezygnacja z zakupów nowych rzeczy pod wpływem mody lub impulsu. Producent tworzy wysokiej jakości produkty i usługi (propozycja wartości dla klienta). To zawsze modele biznesowe dla marek premium. Bardziej liczy się opinia klientów o niezawodności produktów niż ilość sprzedanych sztuk. Świadomy klient będzie wolał zapłacić więcej, ale za produkt, który będzie mu służył latami. Zasady tj. długotrwałe użycie, naprawa i serwis są znamionami gospodarki zamkniętej pętli.  Zamknięta pętla w innowacyjnych modelach biznesowych dotyczy przechwycenia wartości od tego, co w podejściu linearnym było uważane za odpad. Przykładem takiego modelu jest rozszerzanie wartości zasobów. W tym wypadku odrzucone materiały (odpady) są zbierane i przetwarzane w nowe produkty po uprzednim znalezieniu dla nich źródeł zaopatrzenia. Dobrym przykładem jest zatrudnienie osób z bardzo ubogich społeczności, które szyją dywany ze starych, porwanych sieci rybackich, zaśmiecających oceany i plaże (Intefrace, Innovation, 2014). Innym przykładem jest zbieranie od hotelarzy i restauratorów starych obrusów, zasłon i pościeli i przerabianie ich np. na modne torby. Propozycja wartości jest skupiona na tworzeniu często bardzo atrakcyjnych produktów, wykonanych ze szczątkowych wartości zasobów. Ten trend jest szczególnie uwielbiany przez młode pokolenie, chcące nie tylko żyć w zgodzie z przyrodą, ale także wyróżniać się ubiorem.  Drugim rodzajem modelu biznesowego, działającego na rzecz zamkniętej pętli jest symbioza przemysłowa. Ten, wzorowany na przyrodzie, system ma na celu wykorzystanie w jak największym stopniu surowców i odpadów, mogących przynieść dalsze korzyści ekonomiczne, bez ingerencji w środowisko naturalne. Koncepcja najpełniej jest realizowana w parkach ekoprzemysłowych. Jest to skupisko firm, działających niedaleko siebie, które korzystają ze wspólnej infrastruktury. Ma to swoje uzasadnienie finansowe – im bliżej położone firmy, tym niższe są m.in. opłaty transportowe, wyższy jest też poziom recyklingu, ponieważ odpad z jednej fabryki może stanowić surowiec w drugiej. Przykładem takiego rozwiązania jest park w Kalundborgu w Danii. Na jego terenie wybudowano elektrownię węglową. W pobliżu znajduje się jezioro Tisso, z którego woda jest wykorzystywana do chłodzenia w elektrowni. Podgrzana woda jeziorna trafia także do firmy farmaceutycznej, z której odpady wykorzystywane są jako nawóz. Rafineria dostarcza paliwo i odpady do elektrowni. Ta przetwarza paliwo na energię cieplną, która jest transferowana do szklarni, domów czy pobliskiej hodowli ryb. Odpadem z elektrowni jest gips, który znajduje zastosowanie w pobliskiej fabryce płyt kartonowo-gipsowych oraz popiół, służący do wytwarzania cementu i budowy dróg.

 

Podsumowanie

W krajach zachodnich wdrażanie zasad ekonomii cyrkularnej staje się coraz bardziej popularne. Wynika to między innymi z tego, że rozwiązania pętli nie ograniczają się tylko do gospodarstw domowych i zachowań konsumentów, czy też poziomu działania przedsiębiorstw, lecz dotyczą całych areałów przemysłowych, a nawet regionów. Przykładem jest duńska wyspa Samsø, będąca w pełni cyrkularną. Przedsiębiorstwa, które wdrożyły cyrkularne rozwiązania uczyniły z nich czynnik strategiczny. Tym bardziej, że tak pożądane w obecnych czasach kreowanie propozycji wartości dla klienta, zarówno indywidualnego, jak i biznesowego, pozwala zredukować koszty i ryzyko prowadzenia działalności.  Zaprezentowane w artykule propozycje strategii biznesowych opartych na podejściu design management, przegląd definicji oraz przykłady wdrożenia mogą stać się inspiracją dla przyszłych i obecnych przedsiębiorców oraz naukowców. Warto zainteresować się tym trendem, tym bardziej, że przestał on być czymś innowacyjnym. Stał się raczej podstawowym i niezbędnym narzędziem wykorzystywanym w implementowaniu zasad zrównoważonego rozwoju.

1) W dziedzinie jaką jest zarządzanie odpadami, rozszerzona odpowiedzialność producenta jest strategią promującą włączanie kosztów środowiskowych związanych z produkcją dóbr i usług w cały cykl życia produktów [w:] OECD (2001). Extended Producer Responsibility: A Guidance Manual for Governments. Paris, France.
2) Dyrektywa WEEE 2002/96/WE (Dyrektywa 2002/96/WE Parlamentu Europejskiego i Rady z dnia 27 stycznia 2003 r. w sprawie zużytego sprzętu elektrotechnicznego i elektronicznego) ma na celu zminimalizowanie negatywnego wpływu odpadów elektronicznych na środowisko. W myśl jej zasad, producenci, dostawcy i importerzy odpowiedzialni są za zbiór, ponowne użycie, recykling i odzyskiwanie odpadów elektronicznych.

 

 

 

Literatura:
1. Ayres, R. i Simonis, U. (1994). Industrial Metabolism: Restructuring for Sustainable Development, Tokio: United Nations University Press.
2. Bakker, C. A., Wever, R., Teoh, C. i De Clercq, S. (2010). Designing cradle-to-cradle products: a reality check. International Journal of Sustainable Engineering,
3. 2–8. 3. Bakker, C., Den Hollander, M., van Hinte E. i Zijlstra, Y. (2004). Product that Last. Product Design for Circular Business Models, Delft: TU Delft Library.
4. Best, K. (2006). Design Management. Managing Design Strategy, Process and Implementation, Lausanne: AVA Publishing. 
5. Beverland, M., Farrely, F. J. (2007). What does it mean to be a design-led?. Design Management Review, 18(4), 10-17. 
6. Bocken, N., de Pauw, I., Bakker, C. i van der Grinten, B. (2016). Product design and business model strategies for a circular economy. Journal of Industrial and Production Engineering, 33(5), 308-320. 
7. Bocken, N., Farracho, M., Bosworth, R. i Kemp R. (2014). The front-end of eco-innovation for eco-innovative small and medium sized companies. Journal of Engineering and Technology Management, 31, 43–57.
8. Bocken, N., Short, S., Rana, P. i Evans, S. (2014). A literature and practice review to develop sustainable business model archetypes. Journal of Cleaner Production, 65, 42–56.
9. Borja de Mozota, B. (2002). Design and Competitive Edge: a Model for Design Management Excellence in European SMEs. Design Management Journal, 2, 88-103. 10. Borja de Mozota, B. (2003). Design Management: using design to build brand value and corporate innovation. Nowy Jork: Allworth Press and Design Management Institute.
11. Boulding, K. E. (1966). The economics of the coming Spaceship Earth. W: H. Jarrett (red.), Environmental Quality in a Growing Economy: Essays from the Sixth RFF Forum, Baltimore: John Hopkins University Press.
12. Braungart, M., Bondesen, P., Kälin A. i Gabler ,B. (2008). Specific Public Goods for Economic Development: With a Focus on Environment. W: Public Goods for Economic Development. Compendium of Background papers, Wiedeń: British Standards Institution United Nations Industrial Development Organisation.
13. British Standard BS 8887-2 (2009). Design for Manufacture, Assembly, Disassembly and End-oflife Processing (MADE). Part 2: Terms and Definitions, BSI.
14. Bruce, M., Cooper, R. i Vazquez D. (1999). Effective design management for small businesses. Design Studies, 20(3), 297-315.
15. Brown, T., The evolution of design thinking – Circular Design Guide, 2017: https://www.circulardesignguide.com/mindset (16.07.2017).
16. Chapman, J. (2005). Emotionally Durable Design; Objects, Experiences and Empathy, Londyn: Earthscan Publishing.
17. Chesbrough, H. (2010). Business model innovation: Opportunities and barriers, Long Range Planning, 43, 354–363.
18. Cooper, R., Olson, E. i Stanley, S. (2000). Managing Design Process for Competitive Advantage: A Process Approach. DMI Review, 11(4), 10-17.
19. de Pauw, I., Karana, E. i Kandachar, P. (2013). Cradle to cradle in product development: A case study of closed-loop design. W: A. Y. C. Nee, B. Song i S.-K. Ong (red.), Re-engineering manufacturing for sustainability, Singapur: Springer.
20. Doniec, A. (2011). Symbioza i parki ekoprzemysłowe, Warszawa: Wolters Kluwer Polska.   
21. Dziadkiewicz, A. (2015). Innowacja oparta na designie w przemyśle kreatywnym. W: Z. Wyszkowska, G. Voss (red.). Informacja w procesie zarządzania, Bydgoszcz: Wydawnictwa Uczelniane Uniwersytetu Technologiczno-Przyrodniczego. 
22. Dziadkiewicz, A. i Nieżurawska, J. (2016). Architektura pozytywnych doświadczeń (User Experience Design – UxD). Założenia wstępne do projektu rozwoju zrównoważonej turystyki wellbeing w regionie południowego Bałtyku. Marketing i Rynek, 10, 117-129. 
23. EFNMS (The European Federation of National Maintenance Societies): http:// www.efnms.org/What-EFNMS-stands-for/m13l2/What-EFNMS-stands-for.html (16.07.2017).
24. Ellen MacArthur Foundation, Ellen MacArthur Foundation – Rethink the Future: https://www.ellenmacarthurfoundation.org/ (16.07.2017). 
25. European Commission, Moving towards circular economy: http://ec.europa.eu/environment/circular-economy/index_en.htm, (16.07.2017).
26. Geng, Y., Doberstein, B. (2008). Developing the Circular Economy in China: Challenges and Opportunities for Achieving ‘Leapfrog Development’. International Journal of Sustainable Development & World Ecology, 15, 231–239.
27. Hertenstein, J. i Platt, M. (1999). Profiles of Strategic Alignment. The Role Cost Information in New Product Development. W: International Forum of Design Management Research and Education, Nowy Jork.
28. Hirschman, E.C., Holbrook, M.B. (1982). Hedonic Consumption: Emerging Concepts. Methods and Propositions. Journal of Marketing, 46(3), 92-101. 
29. Hopewell, J., Dvorak, R. i Kosior, E. (2009). Plastics recycling: challenges and opportunities, Philosophical Transactions of the Royal Society B: Biological Sciences, 364, 2115–2126.
30. Interface, Innovation: http://www.interfaceglobal.com/Products/Net-Works.aspx (16.07.2017).
31. IPCC Summary for policymakers (2014).W: O. R. Edenhofer, Y. Pichs-Madruga, E. Sokona, S. Farahani, K. Kadner, A. Seyboth, I. Adler, S. Baum, P. Brunner i B. Eickemeier (red.), Climate Change 2014, Mitigation of Climate Change. Contribution of Working Group III to the Fifth Assessment Report of the Intergovernmental Panel on Climate Change, Geneva, 1–18.
32. Kohli, A., Jaworski, B. (1993). Market Orientation: The Construct, Research Proposition, and Managerial Implication. Journal of Marketing. 54(2), 1-18. 
33. Kumar, S., Panda A. K. i Singh, R. K. (2011). A review on tertiary recycling of high-density polyethylene to fuel. Resources, Conservation and Recycling, 55, 893–910.
34. Lee, S. G., Lye, S. W. i Khoo, M. K. (2001). A Multi-objective methodology for evaluating product end-of-life options and disassembly. The International Journal of Advanced Manufacturing Technology, 18, 148–156.
35. Linton, J. D. i Jayaraman, V. (2005). A framework for identifying differences and similarities in the managerial competencies associated with different modes of product life extension. International Journal of Production Research, 43, 1807–1829.
36. Loockwood, T. (2007). Design Value: A Framework for Measurement. Design Management Review, 18(4), 90-97.
37. Macias, A. (2009). Metabolizm przemysłowy miast na wybranych przykładach z Wielkopolski. Problemy ekologii krajobrazu, 24, 125-135.
38. Magretta, J. (2002). Why business models matter, Harvard Business Review, 80, 86–92.
39. McDonough, W. i Braungart, M. (2002). Cradle to Cradle: Remaking the Way We Make Things, Nowy Jork: North Point Press.
40. Mizgajski, A. (2000). Określenie pożądanych cech ekologicznie podtrzymywalnego rozwoju Poznania, kierunków poprawy środowiska miejskiego i nadania poprawie charakteru trwałego. Biuletyn KPZK, 192, 221-244.
41. Moss, M. (1985). Designing for Minimal Maintenance Expense. The Practical Application of Reliability and Maintainability, Nowy Jork: Marcel Dekker Inc.
42. Osterwalder, A. i Pigneur, Y. (2012). Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera. Warszawa: Wyd. Helion. 
43. Prahalad, C. K. i Bettis, R. (1995). The dominant logic: Retrospective and extension. Strategic Management Journal, 16, 5–14.
44. Resource Recovery and Circular Economy Act. New Producer Responsibility Framework (2017). Ministry of Environment and Climate Change.
45. Stahel, W. R. (1994). The utilization focused service economy. Resource efficiency. W: B. R. Allenby i D. J. Richards (red.), The Greening of Industrial Ecosystems, National Academy Press, Washington. 
46. Stahel, W. R. (2010). The Performance Economy, Hampshire: Palgrave Macmillan Hampshire.
47. Su, B. W., Heshmati, A., Geng Y. i Yu X. M. (2013). A review of the circular economy in China. Journal of Cleaner Production, 42, 215–227.
48. Teece, D. (2010). Business models, business strategy and innovation, Long Range Planning, 43, 172–194.
49. von Weizsäcker, E. U., Lovins, A. B. i Lovins, L. H. (1999). Mnożnik Cztery. Podwojony dobrobyt – dwukrotnie mniejsze zużycie zasobów naturalnych, Nowy raport dla Klubu Rzymskiego, Polskie Towarzystwo Współpracy z Klubem Rzymskim, Toruń: Wydawnictwo Rolewski.
50. World Business Council for Sustainable Development (WBCSD). Vision 2050: The new agenda for business: http://www.wbcsd.org/pages/edocument/edocumentdetails. aspx?id=219&nosearchcontextkey= true (19.07.2017).
51. Yunus, M., Moingeon, B. i Lehmann-Ortega, L. (2010). Building social business models: Lessons from the grameen Experience. Long Range Planning, 43, 308–325.


Artykuł opublikowany w Marketing i Rynek 10/2017.

Wstecz